发展总集成总承包建设服务型制造企业——杰瑞石油天然气工程有限公司
杰瑞石油天然气工程有限公司成立于2009年,2011年开始从生产石油天然气设备向工程总承包转型,目前已经发展成为集油气工程综合解决方案提供和EPC工程总承包于一体的高新技术企业,产品和服务遍及国内各大油田以及伊拉克、巴基斯坦、哈萨克斯坦等国家和地区。累计完成油气工程总包项目20余项,包括国内首座页岩气液化工厂四川筠连LNG液化工厂项目、甘肃安徽等地液化工厂项目、青海油田油气处理项目、大庆油田油气处理项目、巴基斯坦油气处理项目、中海油海上平台化学注入项目等,实现销售收入超过10亿元。主要有以下几方面经验:
紧密契合国家发展战略,明确总集成总承包重点突破口[编辑 | 编辑源代码]
杰瑞工程牢牢把握国家能源发展战略,紧跟能源发展趋势,选择能源最急需的地区作为实施总集成总承包业务的突破口。企业承担的筠连县页岩气7×104m3/dLNG液化项目处于“滇黔北昭通国家级页岩气示范区”重点勘探地区,是第一套国内页岩气液化项目。项目建设前,中石油浙江采气厂在宜宾市筠连县页岩气产量已达10万方/天,当地民用气消耗为3万方/天,剩余7万/天的页岩气由于该地无管输外送,只能燃烧放空。企业通过对项目环境进行详细考察,采集了大量的页岩气气质和工况数据,设计了“就地液化、井口液化”的解决方案。项目建成后出产的LNG合理销售范围除能够覆盖宜宾地区外,还能辐射运输半径1000-2000公里范围,可以外运用作其他地区调峰、LNG汽车燃料等,实现了资源的充分利用。该项目被评为我省首批总集成总承包示范项目。
不断调整和完善管理架构,为总集成总承包提供组织保障[编辑 | 编辑源代码]
作为杰瑞集团的全资子公司,杰瑞工程公司在成立初期的主要优势集中在于天然气压缩输送设备的研发制造,而在工程总承包业务方面缺乏专业的管理经验。为此,企业不断加大管理方面的人力、财力投入,选择国内经验丰富的咨询公司,为企业工程板块业务建立一套完善的管理制度,并根据自身特点不断改进完善。总集成总承包项目一般分为设计、采购、施工三个环节,企业总承包业务板块成立初始,设计、施工由工程公司负责,采购由集团统一负责,这种模式对项目的实施、管理造成了诸多不便,严重的影响了项目实施的效率。为化解工程总包的发展制约,集团果断将工程板块的采购业务交由工程公司负责。极大的提高了工作效率,节约了大量人力、资金成本。企业采取“送出去、请进来”的方式,与国内外同行开展了大量的技术交流和学习考察,通过项目的实际运作,锻炼了一批高层管理和技术人才。
充分发挥制造优势,降低总集成总承包项目风险[编辑 | 编辑源代码]
工程总承包业务的特点是“前期资金投入大、收益周期长”,不少企业面临着前期订单少、亏损大、盈利缓的难题。杰瑞工程公司充分发挥制造板块业务和资金优势,坚持不懈地推进工程总包板块,经过一年多的市场开拓,先后承接了多个国内外总承包项目,实现扭亏为盈。总集成总承包项目外购物资占据了项目近一半的成本,是项目过程中需要重点把控的环节。企业充分利用自身制造优势,自主生产、集成总承包项目所需的各种大型设备物资,有效节约了项目成本,降低了项目风险。
全面抓好项目管控,确保总集成总承包项目顺利实施[编辑 | 编辑源代码]
为确保总集成总承包项目顺利实施,企业重点抓了三方面工作:一是抓设计管理。总承包项目的详细设计对项目的工程造价和工期影响很大,为保证提高设计质量和效率,企业积极收集国内外先进工艺技术,通过模拟软件进行数据拟合,进行先进工艺和技术的消耗吸收,实现一部分工艺包自己设计、制造,同时还引进第三方机构进行验证,保证设计优化。二是抓采购管理。改变采购管理模式,由项目部组建采办组,全权负责项目的物质采办和供应;逐步扩大采购资源,由国内资源转向全球资源;供应商在集团内部实现管资源共享,充分整合,统一协调,扩大资源采购范围;严格控制供应商评价管理,建立统一、规范、量化的考核标准和办法。三是抓项目管理体系。学习国内外大型工程公司管理经验和模式,建立了以项目为单位的总集成总承包业务管理模式。引进先进的项目管理软件,推动与项目有关的供应商和分包商按统一时间计划和工作分解,高效有序地完成项目的各个目标。