民企国际化:成长必须付出学费

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案例导读[编辑 | 编辑源代码]

联想已经拉开了走向国际化的帷幕,前方等待她的,或许是鲜花掌声,或许是艰难困苦,但无论怎样,中国民营企业走向全球化的一条崭新路径已经展示在世人面前,联想就在先驱者之列!

改革详情[编辑 | 编辑源代码]

经历过联想多元化战略的人都知道,从2001年开始的联想多元化业务,除了手机之外,到2003年无一例外地逐一夭折。

过去我们都习惯于把多元化的失败完全归结于市场环境、外部因素,但这一次最髙管理层的认识却有根本的不同,我们更多的是在寻找自己的主观原因,是在看自身的不足和差距,尤其是和那些世界上最优秀的企业比较起来的不足与差距,这是挫折带给联想的思考。这次教训让联想不仅收获了经历挫折的成熟和坚韧,也更加坚定了追求梦想的执著。和杨元庆一样,中国民营企业的领军人物,都要经历过重重失败的考验,才能褪去轻狂,完成从血气方刚到坚定成熟的转变。2004年一开年,杨元庆带领联想发动了2001年担任CEO以来的第一次大变革。

今天回头看2004年的大变革,确实为联想未来并购之后的动荡时期打下了非常坚实的基础。在联想海外业务受挫的时候,国内业务始终保持稳定的增长,成为联想走向国际化的坚强后盾。

在变革稍见起色的时候,一个历史性的机遇就摆在了杨元庆的面前。

杨元庆的理想是在2010年带领联想进入世界企业500强,实现高科技的联想、服务的联想、国际化的联想之目标。他曾经在2001—2003年期间试图通过多元化的方式突破增长的“天花板”,但最终以失败而告终。一方面是理想要去实现,另一方面是“天花板”的显现和多元化的失败,最后留给杨元庆的只剩下专业化——将核心产品市场从中国扩展到全球这一条华山之路。

当然,对“天花板”最大的突破是2004年12月8日的那一声惊雷:联想宣布收购IBM的PC业务;联想在业务规模上跨上了一个新的台阶,从30亿美元的企业成长为超过100亿美元的企业,从一个区域性的公司成长为全球性的公司。在是否收购这个重大决策上,以杨元庆为代表的管理层在董事会做了大量的工作,毕竟董事会考虑的重点不是世界500强的梦想,而是“蛇吞象”之后给股东带来的巨大风险,以及如果有万一,将会让联想20年的积累和发展成果付诸东流。但杨元庆看来,这却是联想实现国际化的天赐良机。杨元庆的意见最终获得了董事会的信任和批准。这次无论是行业内还是中国企业发展史上都前所未见的惊天并购,从谈判开始到最后正式宣布并购,历经了一年的时间。其间无数次反复,但最终在2004年12月8日向世人揭开了它的神秘面纱。

联想2004年宣布的并购和2001年启动的联想业务变革,从今天看来意义已经远远超出了业务本身。正如柳传志在2005年誓师大会上所说,IBMPC并购案的成功和联想这次内部变革的成功,不但使我们看到了未来的联想,也看到了中国企业的光明前景。中国民营企业是中国企业未来发展的希望,而民营企业能否成为中国经济的正规军是要接受全方位考验的。从中国改革开放30年的历程来看,中国民营企业要想成功地获得长期发展,一定要过基础管理关,就是把管理基础打扎实。一个只靠抓市场机会发展起来的企业,一旦环境发生重大改变则难以长期为继,甚至最后走到穷途末路。有团结一致的班子,制定正确的战略,有好的文化,有坚强的队伍,这些才是企业长期发展的基础。从联想的变革道路来看,正是有了坚实的管理基础,才能根据形势的需要不断创新和变革,才有了成为大型国际企业的今天。这次联想内外两线作战的成功是用实际行动为中国民营企业的发展做了典范。

分析思考[编辑 | 编辑源代码]

社会主义市场经济的基本特征之一就是“统一开放”,统一市场的一个主要方面就是国内外市场的统一。在吸引外资方面,我们已经做得非常出色,但中国企业走出去的步伐却十分缓慢,尤其是民营企业的国际化举步维艰。联想收购IBM的PC业务,是民营企业的一个壮举。当然,收购并非“头脑一热”,而是联想国际化战略的一步棋子。有步骤地实施国际化战略,是联想海外并购提供给中国企业的宝贵经验。

民营企业已经成长为中国经济的一支重要力量,在近些年的国际并购中,民营企业的表现可圈可点,不断上演“蛇吞象”,但也有许多并购失败的案例。中国企业要快速提高国际竞争力,海外并购资产或并购品牌,是一个有效渠道。联想并购之所以能够成功,也是因为其坚实的管理基础。中国企业走出去的方向不会改变,民营企业仍需不断“修炼内功”。

资料来源[编辑 | 编辑源代码]

  • 《全面深化改革案例100深度解读》
  • 李国刚、许明华:《联想并购以后》,北京大学出版社2010年版。